您是组织中的瓶颈吗
在许多董事会会议上，我肯定会问，“这个月的瓶颈在哪里？” 高级管理层通常会准备好答案，然后是对资源可用性和应用程序的良好讨论。有时，瓶颈对 CEO 来说不是那么明显。在这些情况下，我会接着说：“你是否注意到有人在你家门口等着，告诉你他们正在等待你的回应或决定，即使你没有意识到这一点？” 实现的时刻 有时，这种质疑会导致经理或 CEO 意识到他或她是瓶颈，因为他或她已经创建了一个中心辐射型决策流程，并且该人处于每个流程的中心。一旦发现瓶颈，解决方案通常很快就会出现，几乎不需要董事会采取任何行动，因为管理层将资源集中在瓶颈上以消除最新的效率障碍。
瓶颈及其消除的简单教训
有一本很棒的书， “目标——持续改进的过程”， 作者是 Eliyahu Goldratt。本书旨在用简单的术语描述如何使用统计分析来消除制造环境中的瓶颈。我已经使用那本书的课程向许多类型的企业教授流程改进，包括软件开发、供应链管理和零售履行。我建议你放下一切，买这本书，阅读它，如果你觉得它和我一样强大，为你的管 数据库 理团队购买副本，然后在团队成员之间进行有计划的讨论，以消除瓶颈并提高整个组织的效率。 瓶颈有多危险？ 瓶颈后面的每个资源都从其最有效的速度放慢，直到它前面的资源通过约束工作。在大多数公司中，这意味着每个人的效率都因为（也许）你而降低。 在制造或生产环境中，这意味着人们被困在自己的岗位上，工作已完成，等待流程继续进行。或者更糟糕的是，越来越多的生产在瓶颈后面完成，只是作为在制品、无法开票的零件或服务库存。
瓶颈背后的资源会怎样
瓶颈点的后面或后面是无所事事的人，就像瓶颈前面的人一样。但这些人或机器没有什么可炫耀的，在等待的过程中没有办法积累库存，只是浪费时间等待下一道工序从瓶颈中挤出来。这是生产环境中失去机会的最糟糕形式，所有成本都没有输出。 这与瓶颈的最大利用无关 然后是瓶颈本身，通常在给定当前 BZ列表 资源大小和执行能力的情况下以最大效率运行。如果资源是机器和操作员，第二台机器和操作员是否会消除瓶颈并提供顺畅的流程？只在那个车站加二班？添加更快的机器或更快的操作员？从流程中的那个点开始允许更少的拒绝？从各个角度攻击瓶颈以将其移除。 （有时）小努力大收获 这个过程的惊人之处在于，将资源集中在一个相对较小的限制点上可以获得大量收益——根据修复成本和时间来确定。在下次管理会议上讨论这个问题，看看您是否对结果感到惊讶。
